向成功者学习的心情可以理解，但是学习成功的代价也需要权衡。作者从剖析惠普文化案例入手，对学习惠普文化的企业提出了自己的忠告，指出惠普文化虽然“看上去很美”，但是狂热学习的背后可能伴随着巨大的代价。

　　“成者为王败者为寇”可以说一点不假，人们习惯于接受实力。在人们眼里，成功本身就是一种实力，它注定应该被推广，可是多数人却忘了进一步深究，是什么促成了成功?成功以后会怎样发展?学习成功有没有风险?尤其是后一个问题，多数人会觉得不可思议，然而事实就是这样，学习成功可能导致隐患，就像器官移植导致排异，输血导致溶血反应，本来都是更加“优秀的”物质加入，结果却事与愿违。如今，随着惠普的成功，各种赞誉之词也接踵而来，尤其是惠普文化，更是企业追逐的焦点。但是笔者不禁想问：如此狂热学习的背后，到底隐含着什么?

　　惠普文化“看上去很美”

　　被喻为“硅谷长青树”的惠普确实不凡。从1939年公司成立至今，公司一直以稳健发展著称。1942年，公司仅有员工60多人，销售业绩也很平淡；至1960年，员工人数爆涨，销售额突破6000万美元1991年销售额达到145.41亿美元，利润额为7.55亿美元，雇员近9万人，在《财富》500强中排名第81位；2002年5月，惠普康柏正式合并，合并后的新惠普拥有员工15万人，市值550亿美元，年营销收入近800亿美元，赢利26亿美元。

　　是什么促使惠普在长达半个多世纪的经营中一直风骚独具呢?美国最近出版的一本书《Build to last》一语道破天机：公司向员工灌输一种核心价值观，由此建立的持久有力的企业文化是惠普参与全球竞争的制胜法宝，换句话说，是惠普文化促成了公司的持久发展。

　　惠普文化常常被人称为惠普之道 (The HP Way)。惠普之道起源于公司创始初期， 由Hewlett和 Packard二人将各自的产品观念及独特的管理风格融为一体形成的，它是惠普公司的价值观、公司宗旨、规划和具体做法等因素结合在一起形成的一套独特的经营管理之道。惠普之道由三大核心内容组成：企业价值、企业目标、高效的经营策略和管理方式。其中企业价值又是惠普之道的重心，企业核心价值观从惠普之道产生之日起，虽历经各种变故仍恒久不变；植根于核心价值观基础之上的经营理念变化也不是很大；而具体的经营策略和某些经营方式则变化很大。正是这种既持久稳定又能适应变化的企业文化促成了惠普“长青”，也使惠普文化一一用王朔的话套用——“看上去很美”。具体来说，惠普文化之美体现在三个方面：

　　1.惠普文化强烈而和谐，具有和谐之美。惠普文化的和谐美可从内部和外部两个方面进行描述。从内部看，惠普公司气氛友善、随和，压力很小，员工之间相互信任，精诚合作，公司上下有着极强的凝聚力，只要你随便到惠普的任何一家机构，你就能感到惠普员工对他们自己以及他们的工作是如何满足。1979年，国际调查研究公司曾访问了惠普7966名员工，调查他们对公司的看法，结果对惠普的评价好得使惠普都觉得很难为情。该调查公司总裁史塔尼克致函惠普道：“员工对惠普的看法很乐观，特别是他们的归属感和幸福感，以及心悦诚服推荐公司为最好工作地方的意愿。在过去25年间我们对1000余家美国公司所做的研究中，可谓无出其右者。”从外部看，惠普文化的和谐之美反映在公司与外部环境的协调上。惠普坚持在经营活动中保持诚实正直，与外部客户坦诚相待，唇齿相依，同时坚持回报社会。正由于惠普文化与外部环境保持了协调一致，惠普文化的美誉度不断提升。

　　2. 惠普文化重视人性，以人为本，具有亲善之美。惠普信任并尊重个人，面对任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们都愿意努力工作并一定会把工作做好；惠普是科技企业中最早实行弹性工作制的企业，员工可以从早上6点、7点或 8点开始上班，只要完成8小时工作即可；公司的仪器室不上锁，员工可以随时使用仪器，甚至可以把仪器带回家去；惠普鼓励人才流动，也不歧视离开惠普的员工，惠普首席知识官高建华在惠普两出三进，并不影响公司对他的看法，因为公司认为跳槽并不等于背叛；惠普没有“办公室政治”，他们的员工可以永远都不需要取悦老板，公司上下一律直呼其名；惠普甚至可以不惜花10万美元去培训一个员工而不附加任何条件；惠普的用人政策也令人感动：给你提供永久性的工作，只要你表现良好，公司就永远雇用你!惠普文化中这种以人为本的亲善美使惠普在60多年的成长生涯中一直魅力四射，同时也使惠普赢得了广泛的“人心”基础。

　　3. 惠普文化培育人，具有母性之美。惠普有一个大理论，在新招来的员工中。5年后大概只有50％的人留下；10年后，大概只有25％的人留下。比如10年前招了4个人，5年后就剩下2个人，10年后就剩下1个人，可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定能帮助惠普做出很多有益的贡献。事实上，惠普不仅培养对惠普有用的人，同时由于惠普文化中不限制也不歧视人才跳槽(如母性般的宽容和无私)，客观上也为其他企业培养了很多优秀的人才。当然，从客观上说，惠普母性般的无私确实也使惠普丧失了一些眼前利益，但从长远看，惠普的这种文化却使惠普赢得了内部和外部的广泛尊重，1998年，在美国《幸福》杂志评出的最受仰慕和最佳公司中，惠普分别名列第5和第10名。

　　惠普因为惠普文化而成功，惠普文化则因为惠普成功而愈发迷人，不管原因是什么，人们似乎已经习惯于接受惠普文化，并努力把它当成自己的一部分，但是这种努力有没有结果?笔者表示怀疑。

　　要不要学习惠普文化

　　惠普文化代表了一种优秀的文化大餐，但是真正可以享用的对象却不多，绝大多数企业都只能从外围欣赏，正如宋朝周敦颐评价莲花，“可远观而不可亵玩焉”。现在的问题是，有很多企业不这样看，他们认为，成功的东西就应该被推广，学习是低成本获取外部收益的最捷径方法。对于此，笔者先从学习成功谈起。

　　首先，学习的对象是否必须是成功的?其实不成功的对象也可以学，所谓“前车之鉴，后车之覆”，这也是另一种意义上的学习；另外一种含义是，成功的东西如果大家都学，即使大家都学会了，也意义不大。

　　再来看成功的东西能不能学。成功的东西如果一直成功，一定有其成功的理由，也就是说有着别人学不会的东西存在；而别人能够学会的地方，往往也是无关紧要的地方。可口可乐99.61％是碳酸、糖浆和水，只有 0.39％属于技术秘密；换句话说，你可以学会99.61％的东西，但你仍然不是可口可乐!如果是这样的话，学习到底应该怎样定位?现在企业都讲核心能力，核心能力的一个显著特点就是难以模仿。其实企业文化更是如此，企业文化中很大一块属于价值理念方面的内容，不是可以随便通过外围学习获得的。

　　最后我们来分析学习成功的代价，这同样适用于对惠普文化的学习。学习成功并不像人们想象的那样可以低成本(包括低风险)获取外在收益。事实上学习成功也是有风险的，有时风险还挺大。概括起来，学习成功的风险主要包括三个方面：

　　1.财务风险。财务在这里表现为收益和本金无法收回。由于学习成功同样是有成本的，比如各种显性的会计成本和隐性的组织惯性成本等，在组织为学习投入的相关成本无法弥补由于学习带来的收益时，财务风险就产生了。

　　2. “取伪”风险。这是组织学习成功时比较普遍存在的一类风险。由于成功容易导致“晕轮效应”，从而使人们觉得所有成功的东西都是好的，这便抑制丁人们对事物的进一步鉴别，结果是不管好的坏的，一股脑儿全部吸收过来，“取伪”风险便产生了。事实上，任何成功都有生长环境，离开了成功需要的土壤，本来成功的东西也可能不成功；另一方面是“人无完人”，即使成功者也不例外，如果不分好坏兼收并蓄，结果很可能是灾难性的。

　　3.后摄抑制风险(Retroachve Inhibitional Risk)。后摄抑制是心理学上的一个概念，由缪勒和皮尔扎克于1900年首先发现，是指由于接受了新信息而把以前的信息覆盖了，使新信息干扰旧信息。实验证明，后摄抑制在员工觉得“学习”毫无意义(被动学习)时作用更为明显。后摄抑制的典型例子是就是邯郸学步。其实组织学习中类似邯郸学步的案例也不少，比如曾经创造了“从16人到16亿”神话的ST实达集团，一定程度上就是因为错误导人了麦肯锡倡导的“重程序、轻权力”的西方理性企业管理文化，结果导致员工无所适从，在“新”与“旧”的交替中陷入茫然。后摄抑制导致后摄抑制风险，具体到企业文化上则表现为企业以前的文化受到“干扰”，产生文化冲突，降低文化的作用力。

　　当心走进惠普文化的雾区

　　有时候惠普文化可能并不如人们想象的那样好，尤其是当人们结合自己的环境来考虑问题的时候。但是由于惠普文化的成功，很多企业看待惠普文化就像雾里看花，越看越美。这可能妨碍组织正常学习。当然我们这里并无意指责什么，我们提出问题旨在提醒大家，在对待学习惠普文化的问题上一定要摆正心态，同时结合自己的环境选择合适的学习方式和学习内容，避免走进惠普文化的雾区。为了更好地阐述问题，我们先从企业文化的类型谈起。

　　从文化动力的角度看，企业文化的类型可分为三种外驱型企业文化、内驱型企业文化和混合型企业文化。外驱型企业文化重制度文化和物质文化建设，强调通过规章制度来约束员工行为，主张“法治”。员工工作动力主要来源于“外力”，比如对惩罚的恐惧，对规章制度的服从，受名誉、地位、金钱的诱惑等。外驱型企业文化建设周期短，操作简便，见效快，也更容易学习；但由于外驱型企业文化动力主要依赖于“外力”，需要不断强化才能保持原有的激励效果，因而具有较为明显的边际生产力递减规律。与外驱型企业文化不同，内驱型企业文化重精神文化建设，强调统一价值观的形成，更多地使用非强制性手段，企业内权力距离(Power Distance)小。员工工作的动力主要来源于自身对企业目标、成就以及人生价值的追求，动力稳定而持久。混合型企业文化介于二者之间，糅合了外驱型企业文化与内驱型企业文化的双重特质，现实中绝大多数企业文化属于这种类型。

　　惠普文化属于典型的内驱型企业文化。内驱型企业文化从理论上看比较容易建设，但在现实中却有很强的应用局限性，不容易“移植”，建设周期较长，尤其是对生长环境的要求非常严格。拿惠普文化中的开放式管理来说，在中国企业中应用未必能起到很好的效果。中、美两国权力距离不同，根据荷兰文化专家Hofstede对国家文化的研究，美国权力距离为30，而中国权力距离为89，是美国权力距离的近3倍，因此在惠普可以推行“办公室不讲政治”，在中国企业应用则可能行不通；还有如弹性工作制、对人充分信任、无条件培训员工等也要求有严格的内外部环境进行配合；至于惠普文化中某些核心的价值理念，对环境的要求就更加苛刻，想想惠普经历了60多年的磨合才培育出今日的企业文化，其文化与环境的依存度有多高就可想而知了。如果学习惠普文化不注意这些问题，强行“移植”的结果可能就是文化冲突。

　　以上分析说明，内驱型的惠普文化是企业与环境长期融合生长的“处世哲学”，对环境的要求很严格，虽然“看上去很美”，但是一般企业很难学会；或者即使学会，也很难培育适合惠普文化继续生存的土壤。这种结论对于一般企业的启示是，不要被惠普文化的美所迷惑，虽然学习成功的心情可以理解，但是考虑学习成功的代价更加重要。