一、奥康集团简介

　　奥康集团创建于1988年，是一家从3万元起家发展到6亿多元资产、年销售额达15亿元的民营企业。经过十多年的发展，公司先后被评为省重点骨干企业、省市先进守信用单位、中国行业十强、全国民营百强企业。其主导的产品，奥康牌皮鞋是浙江省名牌商标，真皮鞋王，并荣膺中国名牌产品、国家免检产品等称号。

　　连续15年来，奥康的销售增长平均达66。7%，呈现出几何级数式跳跃增长态势。集团公司现有员工1万余人，拥有18条国家一流的生产流水线，年产皮鞋100万双，在全国设立了30多个省级分公司2000多家专卖店，在西班牙等国家设立了五个国外分公司，2003年年出口创汇额为55％，属于自营外贸企业。同时，集团还在温州、广州及米兰设立三个鞋业设计中心，每年开发出3000多个新品种，产品始终走在潮流的前列。

　　从1988年开始，奥康就率先采用了包柜台的营销方式，营业员全部都是奥康自己的员工，信息反馈快，服务态度好，产品上选型决策快，经过一段时间的积累，奥康在1993年推出了在商场中开店的营销方式，产品的品牌得到了很好的树立。1998年奥康开设了第一家连锁专卖店，现奥康拥有包括专卖店等在内的直销终端机构3000家，拥有800多名营销人员。

　　二、奥康的渠道模式

　　奥康集团目前采取集团公司、品牌营销中心、分公司（办事处）、自营专卖店（店中店）4级管理3级独立核算体制。集团公司独立核算、品牌营销中心独立核算，分公司（办事处）独立核算，自营专卖店（店中店）通过所属分公司（办事处）进行分部门核算。

　　奥康的长期优势就在于营销创新。在外面开专业零售网点，企业之间的差距难以表现出来，现在产品的周期很短，一年划分为8期，每期的流行时间最多是1－2个月。所以奥康一直在寻找管理上的突破，希望利用一种技术把企业相关的基础信息搜集起来，提高企业的基础知识，形成自己的核心竞争能力，是其他企业难以替代的。

　　三、该渠道模式下面临的问题

　　奥康营销网络迅速壮大，而庞大的销售网络又给信息传递造成了阻碍，数千家的营销机构的网络分布使人工处理信息的准确性、及时性远不能适应管理的要求，造成了库存过高，客户服务滞后，员工考核没有可量化的数据等一系列问题。

　　行业特性要求做到信息通畅。制鞋业有其自身的特点，产品不仅要应季上市，而且要应潮流上市。此行业特点要求所有数据都要迅速反馈到总公司，便于迅速决策。信息不能滞后，更不能丢失。而信息不通畅是该企业以前存在的主要问题，被奥康称为“信息贪污”。

　　在这个行业里，销售环节的信息贪污很厉害，从奥康的品牌营销中心，到各地的办事处，再到各级的批发商等等一条线下来，涉及到的环节非常多，整个的业务流程也非常的复杂。当时，奥康品牌在全国共有24个分公司，康龙品牌在全国也有21个分公司，再加上办事处，总数达到74个，而且鞋类产品的品种非常多，这都给分销管理带来了困难。

　　“这种主动或被动的信息贪污比现金贪污还要厉害，如果他的信息不告诉你，或者晚一些告诉你，就会错过很多时机。 ” ——奥康集团董事长 王振滔

　　具体来说：

　　如何使销售体系既能够得到快速扩容，又能避免管理时空？

　　如何准确考核分支机构的销售状况、汇款状况，计划完成情况，费用支出情况？

　　如何及时了解下属经销商的各类实际销售数据？

　　如何提高供货的及时性？

　　如何及时了解各地实际库存、降低库存积压？

　　如何控制应收账款的回收风险？

　　如何缩短决策时间，提高决策的准确性？

　　这些都是我们要面临的问题。奥康产品的开发战略目标是：产品开发要提前一个季节，预测下一季是什么需求。这需要足够的市场信息，另外要达到接近零库存的状态，并在运输方面进行协调，也需要高效通畅的信息。

　　要实现上述目标，需要在高效的生产制造、产品研发基础上做好销售环节的管理，将与最终消费者最贴近的分销网络集中管理起来，减少损失，有效突破分销管理环节的障碍，而这些问题靠手工是无法解决的，上分销网络系统迫在眉睫。

　　四、奥康用友网络分销系统解决方案

　　2001年9月，奥康集团与用友软件公司签约，软件与实施的费用超过百万。根据奥康的实际需求，用友还对整个分销软件进行了个性化的开发。

　　系统的实施阶段分为三个阶段：

　　第一阶段，系统的开发阶段。从2001年9月1日开始整个开发阶段经过35个工作日，用友原来就有成型的系统。

　　第二阶段，系统的试点工作阶段。从2001年10月16日到2001年12月30日在奥康集团的总部、南昌分公司、福州分公司以及北京分公司进行产品使用，同时根据奥康的需求评估项目的实施效果。

　　第三阶段，系统全面推广和培训阶段。到2002年1月1日，全面开始系统评估和测试，奥康对系统的应用人员进行了全国范围的培训，整个系统的实施占了三个月的时间。

　　奥康分销系统总括

　　奥康分销系统综合考虑到技术实现和网络化的应用效率，将复杂的四层业务结构简化成为三层分销系统管理结构：集团综合管理端、营销中心业务管理端、分支机构客户端；主要针对各地分公司（办事处）、专卖店（店中店）销售情况、库存存量控制、应收款总量控制、客户信用等级控制、退货率控制、商品价格管理（含权限控制）几个与销售息息相关的重要环节来进行信息和决策的管理监控。

　　五、管理心得

　　在奥康，实施这样一个级别的项目并不是一帆风顺的，问题主要来自两个方面，但是公司总裁王振滔和分管信息工作的副总裁徐晓杰都非常重视信息技术在企业中的应用问题，确保了项目的成功。

　　奥康集团的管理重点在于分销，生产能力不够可以委托外加工，只有掌握销售的第一手资料才能用数据做出正确的选择，分销系统的全部投资超过百万，就软件的采购和实施费用就已经超过了100万，刚开始的时候大家都觉得责任和风险很大，必须统一思想，让每个人都意识到：上这个系统是能给企业带来好处的。软件技术发展到现在，软件本身不会成为实施的障碍，主要是相关人员的认识和支持程度，部分管理人员对于将来非常透明化的管理有排斥心理，操作人员在实施的初期阶段工作量比原来有所增加，有不满的心理。但是只要领导足够重视，加强培训和教育，这些问题都能够得到解决，整个信息化可以说是“一把手”的工程——老总说：“能够让大家认识到这个东西是好的，一定要做下去”。

企业要进行信息化建设，人员的稳定是非常重要的。奥康的环节非常多，实施网络分销系统有很大的优势，因为这套系统本身的特性就是要求集中的管理模式，企业的一切业务流程，运营方式一定要改革。

　　六、应用效果

　　这套系统全面网络化的应用从几个方面降低了奥康分销网络的成本，提高了效率，企业利润的增长也就不言而喻了。——奥康集团总裁 王振滔

　　这套系统可以帮助奥康管理好现有的庞大的销售网络，同时又不会增加我们对于计算机专业知识掌握的要求。各项操作和应用都是非常简单的。因为象我们这样的企业来说，人员的素质都相对较低。如果在操作计算机上存在很大的难题的话，这套系统就很难推行下去。——奥康集团副总裁 徐晓杰

　　分销系统运行后，整个奥康的各个销售终端，都置身于共同的信息平台，通过互联网登录系统，进行数据的录入、处理和查询，减少了手工的延迟和误差，并通过数据挖掘获得了各种分析报告，取得了良好的应用效果。系统的全面网络化从多个方面降低了奥康分销网络的成本，提高了效率，增长了企业的利润。

　　分销系统的应用效果还具体表现在：

　　更低的业务沟通成本

　　以往每月数千元的长途电话、传真、发电子邮件费用以及加班费用，将由直接上网输入原始销售数据，分销系统自行处理出漂亮完整数据报表的方式代替，只有100多元上网费用的支出。

　　更快更有效率的决策管理

　　老总在任何地方任何时候打开电脑就能查到数十百家分支机构的当天当时销售数据、库存情况、客户订单数量及处理状态，销售排名、核心客户、累计销售业务变化趋势分析应有尽有一目了然，决策效率当然更高更有效；

　　更多的销售机会

　　在5～10分钟就全面查清自己企业的全国营销点库存情况，即使是最急的大单，通过网络化分销系统的汇总数据，调配存货交单只不过举手之劳，而对手要3天才能完成查询，最有优势获得销售机会的当然是拥有网上分销管理系统的企业；

　　更专业的应用保障

　　采用IT外包应用的分销管理软件保障了系统远程升级和维护，在理顺企业分销管理流程的同时，投入的人力物力成本极低。