2001年，刚刚进行完公司战略调整的石家庄钢铁有限责任公司董事长阎胜科来到韩国浦项制铁参观时，看到浦项制铁的每一笔定单都能追查到当时的状态，不论是正在运输途中的原料、正在高炉中烧结、在库房还是已经交货到客户手中了。当时阎董就暗下决心，回国后也要把这玩意儿整出来！于是，被戏称为“铁树开花”的石钢信息化项目在2005年又走上了第二个阶段......
 
同本报记者前期报道过的宝钢、首钢、武钢及杭钢一样，石钢同样地处省会城市，面临同样的发展桎梏。不论是从经营规模上，还是从只有1.2平方公里的厂区面积上，石钢所面对的比上述任何一家企业都小很多。

“地处市区、厂区又小、资源没有优势同时又不靠近港口，石钢如何发展甚至存活下去呢？”这些难题在上世纪90年代就困扰着阎胜科董事长。

边缘+精进+信息化
1995年，阎胜科提出边缘战略，2000年又发展为边缘精进战略。“边缘是指边缘产品，干别的企业干不了的小产品，我们便先从合金钢开始。当逐渐发展提高了以后，又向中高档产品发展，市场管理、服务等等各方面都要提升。根据这个要求，我们就考虑如何推进信息化。我们信息化的目标首先就是要和企业经营发展战略紧密结合；其次是强化、细化基础管理；最后是提高综合能力，提高决策能力。”石家庄钢铁有限责任公司总经理王立平解释道，“石钢现在不想把企业规模做的很大，而是要做专、做精、做强。”

由于确定了企业产品结构及技术路线，如何利用信息化的手段提升和促进石钢的管理核心竞争力便成为重点。所以石钢在选取软件和对实施或者咨询实践的信息化过程中做了大量的调查，考察了很多的公司和实地的情况。在调查了解之后，最终考虑如何结合石钢的现状。

根据前几年改革的基础，再结合这次信息化总体的规划方案，石钢进行了相应的部分变革，因为变革本身是一个渐进的过程。变革的原则是减少重叠、责任单一，所以主要是采取精简合并机构的方式。合并不是简单的合并，而是主要职能合并了，人员逐渐精干和精简。过去石钢有180多家公司，到目前为止剩下85家；组织架构图中也由原先的35个单位缩减到了30个。同时实行垂直管理，石钢最近这几年一直在做财务和物资采购的垂直管理，之后还有库存、产品销售、人力资源等等。

铁树开新花
在石钢考虑信息化建设的时期，国内大多数钢铁企业均是沿袭宝钢和武钢定制开发的路线。石钢在是选择定制开发还是选用标准化套装软件上同样考虑了很久。定制的优点是可以针对企业的自身情况进行开发，但在开发时间上、资金投入上难以控制，而且在其他企业的成功模式并不一定能复制。标准化套装软件虽然针对性不强，但能够具有冶金行业实践的经验，特别是同行业国际先进的一些思想。另外，在实施费用方面，可以节省大量的人力和物力。同时今后的发展会有一个灵活的扩展和升级。综合考量后，石钢决定选择后者。

2002年5月，石钢正式邀标。先后对SAP、Oracle及瑞典英坦峡等软件厂商及其用户进行了考察。石钢虽然企业不大，但是其是特钢生产，而且是按件数管理等等特点，如何快速响应客户、保证及时供货则显得尤为重要。“像我们这种情况当时还没有先例，因此自然特别重视有相应的成功应用的软件。基于此，我们最终选择了SAP，同时由于SAP捆绑了德国汉思公司作为其实施方，石钢就于2002年10月份与双方签订了项目软件和实施合同。” 从此王立平总经理又多了个职位——石钢公司信息化项目项目经理。虽然王立平对选型过程的描述只是一带而过，但石钢的签约却成就了国内钢铁企业全方面选用标准化套装软件的第一单，而此单甚至被业内人事笑称为“铁树也开花”了。

据石钢信息化项目经理助理、石家庄钢铁有限责任公司企划处孙三牛处长介绍，这个项目的建设目标是将石钢公司的信息化建设项目建设成为中国钢铁行业的IT样板工程。石钢公司实施信息化建设的实施内容包括信息化建设总体规划和信息化软件平台的实施，功能范围包括企业资源计划系统(ERP)、客户关系管理系统(CRM)、供应链管理系统(SCM)、决策支持系统(SEM)等软件平台所涵盖内容。具体实施过程分为四期，一期为整体规划；二期为实施核心功能模块；三期为实施供应链管理；四期为实施客户关系管理和决策支持系统。

实施寻求默契
2002年12月23日，石钢信息化项目正式启动。而此时石钢早已做好了准备活动。

“从招标时我们就一直在讨论是先业务流程重组（BPR）还是先系统上线，通过与顾问的讨论，我们发现应该在不借助信息系统的情况下，调查企业的组织架构或一些严重不合理的业务流程。”孙三牛处长补充道，“这也是我们为什么花7个月进行BPR和蓝图设计的原因，我们就怕前期规划没做好导致以后推倒重来。”

然而，如同任何一个项目一样，蜜月期一过，问题就接踵而来。到了实施的第三个月，石钢已经有些按捺不住了。

“刚开始时都是顾问怎么说，用户就怎么配合着做，只给我们很短的目标，以周为计算单位，但为什么这么做，下一步怎么做都没说清楚。但我们要求必须知道下一步的走向，这样我们才能由被动变成主动。” 显然很多人已经对顾问的实施方式产生了怀疑甚至抵触，“出租汽车司机最怕搭乘的客人不告诉他终点是哪里。而只说往前开，一会左转一会右转，一会又停车。不如直接告诉他到哪，然后再说怎么走。”

“有些顾问对SAP的软件比较熟悉，但是钢铁行业经验几乎为零，很难有什么指导性和预测性。”王立平总经理也难免有些抱怨。

看着事态逐渐恶化，惠普公司产品技术及专业服务集团咨询服务事业部（原汉思）制造业咨询总监谢少毅也是急在心里。不过他的经验告诉他，观点上的碰撞是正常的，两个不同企业文化背景的员工突然放到一起工作怎么可能没有火花？！而且还是国内外企业之间的文化差异，因此重要的在于磨合。而针对行业经验等技术问题，谢少毅通过向当时的德国总部请来两名在钢铁行业具有10多年实施经验的资深专家之后便迎刃而解。

项目总监贾玉梅补充道：“后来双方增强了沟通，互相适应。我们也有改变的地方，通过磨合不是磨得没楞没角了，而是更加默契了。石钢不断适应了我们的节奏，而惠普也会全力培养石钢自己的顾问，这样系统上线后即便有些小问题也可以自己解决，不用我们的顾问再亲自过来了，这对双方都有好处。”

三千万不白花
2003年12月1日，石钢公司信息化建设项目一期销售与分销（SD）、生产管理（PP）、质量管理（QM）、物料管理（MM）财务管理（FI/CO）等主要模块一次同时顺利成功上线运行，现已具备了财务甩帐的技术条件，基本达到了预期的目标。“从目前系统运行情况看，同已实施ERP的同行业相比，无论在业务深度、数据的准确性、方案的可行性及可操作性等方面处于领先水平。”王立平总经理骄傲地宣布，他略估一期石钢投入了约三千万元。

按照流程管理的思想，按照“简捷规范、集中统一、权责明确、适用高效”的原则，公司管理部门由原来20个减少为16个，生产单位由6个减少为5个。在管理部室推行一部一长制，取消了科级建制，实现了扁平化和流程化管理。通过对管理业务流程进行重组、规范，消除了部门职能交叉、多头管理的问题。如公司实行了物资集中采购、仓库物资集中管理、产品集中销售、财务集中管理。

如今，公司决策层通过系统平台，可以随时了解和掌握物资采购、产品销售、生产计划、物资库存、产品成本、应收应付等各种供、产、销及成本和财务信息，消除了信息孤岛，提高了工作和决策效率。“查每一订单的生产状况更是不在话下了。” 王立平透露，如今的石钢已经可以完全按订单需求来做了。“一般我们每个月汇总一些稳定的客户的需求并制订下月生产计划，在执行过程中每天都要下计划，生产完全按计划走。所以每一天都是按订单生产。” 另外市场变化以后，可能有一些一般的用户要对订单进行削减或者取消，通过这个系统可以快速及时地调整。增加哪些赚钱的品种，减少哪些亏本的品种也可以通过这个系统快速地反映。而在交货时间方面，通过上系统后，过去要用一个月现在能缩减三分之一。

二期再牵手
2004年，石钢利用了一整年的时间运行新系统，不断地熟悉并优化系统，同时也在调整自己的最佳应用状态。而就在这年的年中，惠普公司宣布在全球范围收购汉思公司。这就给石钢信息化项目的二期工程增添了些许未知因素，毕竟要重新接触一家新公司。

于是石钢在选择二期项目的实施方时还是多考察了两家企业，后来发现代表惠普公司来应标的人都熟悉，谢少毅、贾玉梅等一张张熟悉的面孔都还在，更加坚定了他们对二期的信心。

2005年1月10日，“石钢信息化建设项目二期工程”正式启动。借助惠普咨询服务的帮助，将实施SAP的mySAP.com中设备管理（PM）、项目管理（PS）、人力资源管理（HR）、数据仓库（BW）四个模块，预计在8月份全部上线。届时将在巩固项目一期成果的基础上，把SAP实施扩展到其他功能模块范围，较好满足石钢信息化的总体要求。谢少毅介绍说，石钢这次二期启动再次创造了第一，即在同时启动SAP系统的7家钢铁企业中，第一个启动二期项目。

同时他还特别提出，通过数据仓库BW的实施，将整合SAP系统、三级支撑系统、生产实时系统、生产调度系统等系统的综合信息，提供统一高效的数据信息平台，为石钢各级管理人员提供综合数据查询系统。数据仓库的实施，将为国内制造企业带来一个成功的先例。“在我见过的这几个同行业项目中，石钢是做得最细的之一，其数据采集的准确度也是最高的。” 谢少毅不禁感概。如今石钢通过对原始数据全面清理、整理，将51057条动态期初数据、84624个物料、2495个供应商、760个客户、150万条员工信息等业务基础数据导入系统管理。同时还开发运行了240张报表和系统提供的报表查询功能为管理层及时了解和控制业务运行状态提供了有力的技术支持。而BW的应用基础就在于此，通过数据仓库模块的实施，为SAP数据和非SAP数据的采集、存储、分析和管理提供一个集成的、面向商务的平台。从海量数据信息中挖掘出最有价值的信息，以向企业管理者提供强有力的决策支持，从而使企业对市场反应更灵敏快捷，整个企业也更具有生命力和竞争力。“BW能否成功应用直接决定着石钢的高层管理驾驶舱是否能灵活、稳定、及时快速地对任何信息进行正确反应。”

石钢一期和二期信息化的范围覆盖了投资、建设、生产、销售、质量管理、设备管理等企业经营管理的绝大部分范畴，并通过各模块与财务集成进行集中控制。实现了物流、资金流和信息流的全面集成。同时其三级的制造执行系统（MES）也将全面实施，届时，一个真正“数字”的石钢必将更有力地支撑“边缘-精进”的发展战略，实现石钢走高效率、低成本、专业化汽车专用钢之路。

企业背景： 石家庄钢铁有限责任公司是中等的钢铁联合企业，具有生产铁180万吨，产钢200元吨，产材190万吨的生产能力。目前拥有资产33亿元，2003年实现销售收入40亿元，企业利润3.05亿元。有长、短两个流程，以长流程为主，从烧结、炼铁、炼钢到连铸，有一座50吨的电炉。已经从过去的普钢企业发展成为优特钢企业，主要生产五大钢种，从φ14到φ140都是专业化的棒材。有优质碳素钢、弹簧钢、轴承钢，满足机械、汽车机加工的需要，公司现在的发展方向是汽车用棒材。到目前为止优特钢比例已经是99%，现在全国25家重点的企业整车厂中17家都使用石钢的棒材，包括一汽、二汽、天津丰田。石钢的产品现在覆盖全国各地，以及出口到东南亚、韩国、日本以及一些其他国家、地区。2003年荣获全国企业信息化TOP 100强企业称号。

建立数字管理驾驶舱 ——石家庄钢铁公司董事长阎胜科在信息化建设项目二期启动大会的发言
石钢公司信息化建设项目一期工程在石钢和惠普（汉思）的共同努力下，在SAP公司的大力支持下，取得了可喜的成绩，基本实现了一期预期目标，达到了国内同行业信息化建设的领先水平。借此机会，我就三个重点讲一下个人体会：

坚持“四化”标准 充分发挥系统功效
尽管一期取得了可喜的成绩，但我们要清醒地认识到，我们所取得的成绩与总体目标相比，才只是迈出了第一步。接下来要继续完善整体规划的四级系统，各部门尤其是管理部门必须适应系统，使用系统。项目一期的后续工作要按照王立平总经理提出的实施计划有步骤地推进，系统持续优化不能放松，加大在ERP系统平台上进行优化管理的工作力度。我对一期总体的要求是：“数据及时准确化、系统运行正常化、系统操作简单化、系统应用普遍化”。

未来几年的信息化建设任务仍然非常艰巨，信息化建设将为石钢实施发展战略提供更为有力的支撑。我们要坚持“边缘——精进”的发展战略，走高效率、低成本、专业化汽车专用钢之路。与之相适应的信息化建设总体目标是：以客户为导向，实现对客户和市场的快速响应，提高客户满意度，提升企业整体赢利能力，实现可持续发展。

经验与体会
在信息化建设项目实施过程中，必须高标准、严要求，走石钢特色的信息化建设发展之路。石钢的经验和体会如下：

1． 信息化建设项目是个一把手工程，实施中会有难度和困难，这就要求各相关部门的负责人都成为真正的参与者、真正的实践者；相关部门的一把手要必须亲自挂帅，勇于承担责任；不是抱残守缺，而要真正参与。

2． 信息化建设项目是一个实实在在的工程，就要实实在在地解决问题，让它给我们带来现实的效益；项目实施时要把握简单高效的原则、实事求是的原则。

3． 应树立持续性业务流程优化观念，在巩固一期成果的基础上，本着服务于一线的原则简化现有流程，踏踏实实地做项目，适应我们企业下一步发展的需要。

4． 发扬并加强团队合作精神，各部门要把全力配合该项目的实施作为当前的首要任务。

5． 相关业务部门必须派出业务骨干人员全职参与，把本部门优秀的员工选入项目小组。

6． 信息化建设项目开弓就没有回头箭，积极参与和努力配合惠普、SAP推进此次项目的实施很重要。

一期工程上线成功，是石钢管理信息化建设迈出的第一步。未来几年的任务仍然非常艰巨，我们一定要坚定必胜的信心。要实现信息化建设项目二期的目标和任务，需要石钢广大干部职工付出艰苦的努力，需要惠普公司、SAP公司继续给予技术支持和帮助。只要我们抓住机遇，团结一致，开拓创新，扎实工作，建设数字化石钢的目标一定能够实现，石钢的管理水平和竞争能力将会跃上一个新的台阶。我相信有SAP、惠普等国际上知名企业的支持和合作，强强联合，石钢的信息化道路会越走越好。全体人员要鼓起胜利的信心，齐心协力，努力奋斗，使石钢成为行业里成功实施信息化建设项目，管理水平最高的优秀典范。