引言：2004年，中国医药产业整体规模稳步增长，但利润水平却不如人意。医药企业两极分化开始加剧，竞争态势更加激烈。在国内医药行业规模排在30位左右的丽珠集团通过从多元化向专业化的转型，2004年的销售规模虽略有下降，但该公司通过强化研发和营销能力，使利润水平稳步提高。丽珠希望再用5年的时间进入中国医药行业前5强。
 
丽珠集团经过2002年的股权调整之后，太太药业（现为健康元药业）成为丽珠集团的控股股东。新上任的总裁萧思阳一开始就明确了公司的战略思路：丽珠要从多元化企业向专业化制药集团转型。到2004年底，丽珠集团原有的50多家子公司及控股企业通过一系列的关、停、并、转以及收购等手段已经精简为22家。

与此同时，萧思阳还举荐了原太太药业的财务总监安宁就任丽珠集团的副总裁，主管财务及信息化工作。不过，在太太药业曾成功主持过SAP公司ERP系统实施的安宁，2003年2月到丽珠后并没有急于套用ERP作为集团信息系统平台的经验，而是通过1年多的调研和半年左右的实施，先上了一期知识管理系统。他还希望丽珠在2005年将要实施的ERP系统以及未来的CRM和门户系统都能连接到知识管理的系统平台上。

“从2004年6月开始实施半年的知识管理系统，让新药研发报批时间从原来的9个月缩短到现在的3个月。”丽珠集团董事兼副总裁安宁在他的办公室里并不掩饰自己的兴奋，“对不少新药而言，提前1个月上市就能够迅速占领市场，为公司带来更多的利润。而缩短新药报批时间，就意味着新产品很可能提前上市。这对提高丽珠竞争力的作用不言而喻。”

研发与营销是核心要素
对竞争力要素的看法，不同行业企业的决策者向来是仁者见仁，智者见智。在安宁来看，企业竞争力也要分层次，有些最重要，还有一些则是次一层的。对于丽珠这样的制药企业，他认为最重要的竞争力要素就是研发和营销。研发是推出新品，营销则是把好的研发产品卖出去。“本来研发和市场营销是密切相关的，研发人员一定要了解市场，要有市场敏感度，而市场人员也要有技术观念，两边都要互相了解。”安宁估算，丽珠从2003年到2004年的1年多时间中，整个集团研发投入达到了8000多万元，占公司销售额的比例超过3%。安宁坦言，“这个比例在国内算是比较高了。但丽珠目前的研发主要仍是侧重于局部突破，和国外制药巨头真正的新药研发相比还有非常大的差距。辉瑞一家公司每年研发的费用，超过包括香港和台湾在内的全中国整个医药行业的研发投入。”

“其实研发投入力量不足是中国制药行业企业都面临的一个问题，哪家企业能先行一步，谁就是未来的行业领袖，丽珠正在向这个方面努力”。安宁表示，“目前丽珠的突破口主要是在别人创新的基础上，做出一些局部的创新。比如一些药虽然是别的企业研发出来的，但可能是4小时释放。而根据国内病人的反馈，可能有适合8小时释放或24小时释放，于是我们在这个基础上研究一些缓释技术，加进新的概念，也算某种程度上的创新，这在国外也是认可的。”安宁认为中国现在的制药行业，可以在取得局部突破的过程中逐渐提升自己的研发的水平，随着整体实力的提高，再慢慢去做真正的新药创新。“如果希望从现在一步跳到新药的原创，肯定还没有这个实力，也没有这个可能。制药业有一个特点，新药研发不仅要考虑金钱的成本，还要考虑时间的成本。国外开发一个药通常要15~20年，丽珠在国内还算是历史比较长的制药企业，现在也就20年历史。从第一天成立就开始研发到现在可能也就只出来一个药品，但20年却没有收入，这个成本几乎没有一个国内企业可以承受。”

安宁认为他负责的信息化和财务不如研发和市场重要，属于第二层次的竞争力要素，但它是对研发和市场营销的重要支撑。把现实的客户构成和药品流向等营销信息准确地传递过来，把预测的信息传递过去都需要现代化的信息化手段；同时安全稳定的财务结构和现金流也会保证企业大量的研发和生产投入。

整合散、乱、差
在安宁2003年2月到丽珠负责财务和信息化工作的第二个月，他就把原来分散各个企业的信息人员集中起来成立了丽珠信息总部，集团在外地的分公司将只保留少量的IT维护人员。他认为整合公司的信息系统是当务之急。

安宁经过调研发现，丽珠的信息化意识非常早，也舍得投入。从1990年开始在 IT方面的 投入，加起来已近1000万元，但最后的整体效果却不明显，主要原因是在规划上做的工作非常少。丽珠集团早在1990年就建立了电脑室,买入了不少286PC，1995~1996年还投资100多万元请北大明天开发了一套OA系统，建机房也花费了100多万。但由于缺乏整体规划，公司原有的信息系统呈现出现“ 散、乱、差”的局面。“从硬件来讲，当时多达30多台服务器存放地点非常分散，有的在统一机房，有的在下属公司，有的在二楼、三楼、四楼……；软件方面也将近20多套系统，OA、营销、财务、800防伪等系统都由不同的公司开发，连外部网站都有6个，管理非常混乱。

把握集权与分权的平衡感
安宁还表示，整合信息部也配合了公司“分权经营、集权管理”的整体策略。丽珠从2003年起把50多家分公司整合为22家子公司和控股公司，并明确了化学制剂、原料、生化药和中药四大专业领域。由于大领域特点不同，需要分权经营，但对于重要部门的管理如财务、信息、市场营销、科研的管理一定要集权，重整信息部就是措施之一。安宁认为，任何集团型企业的经营实际上一直在分权和集权的循环中调整，“我们也研究通用电气集团的发展规律，它也经过不断分权、集权的过程。丽珠现在也处于这样一种状态，这是企业发展的一个需要。集权和分权一直在动态变化，我们一直在找这个平衡的感觉。”

创新七成是积累
在太太药业主持过ERP系统的安宁为什么没有把信息化思路套用在丽珠集团呢？他在比较两家企业在信息化上的不同特点时表示，“丽珠和太太药业相比，前者属于制药行业，后者属于保健品行业。保健品行业的市场驱动特别明显，企业竞争力主要取决于营销和制造能力，以前的太太药业在信息化方面除了用到金蝶的财务软件外，几乎就是一张白纸。我当时做信息系统规划的时候就比较简单，先上一个整体的ERP系统，把基本的模块特别是制造模块运转起来，然后再逐步向商业智能过渡。”

而对于丽珠而言，由于研发和营销是最关键的核心竞争力。对于研发而言最重要的是创新能力。而创新的前提是积累，丽珠先上知识管理系统的目的就是为了增强企业在知识积累方面的能力。安宁记得有这样一组数据：在一个创新中，70%是靠积累，20%是模仿，也就是说相当于90%知识都是过去的东西，只有10%才是真正的新东西。所以，丽珠希望先把知识的积累工作做好。不过安宁表示，“当然ERP系统也是重要的，我们在2005年就会考虑实施ERP系统。”

与此同时，知识管理系统在降低营销成本方面也能发挥很大作用。安宁表示，目前国内有的制药企业利润率可达25%，销售额虽然还不到丽珠的一半，但利润却比丽珠多。因此，如何降低运营成本，让所有的销售代表及二级企业都可以通过远程访问到本部的知识、信息和专家等资源，从而在成本最优的条件下支持销售业务，也是集团要急需解决的问题。

报批周期缩短半年
从2004年6月开始开始知识管理系统以来，丽珠在半年时间已建立了经验知识管理平台、规范协作平台、项目管理平台、行政办公平台和企业文化管理平台等多项内容，并已经取得了不错的效果。在新药报批方面，丽珠集团得益于该系统使报批的流程从过去的9个月缩短到了现在的3个月。安宁表示，在新药报批过程中，要涉及科研、生产、市场还有设在北京的专门报批机构等多个环节和部门。“以前如果每个环节拖延5天，那就拖了20天。而现在公司可以查到报批流程已推进到哪个环节，这个环节必须在几天之内提交给下一个环节。”安宁表示“其实过去也有制度，但是因为在时间段上没量化，而且缺少跟踪的手段，报批拖延的情况难免发生。现在要求大家必须把这些知识放在平台上来，在授权的范围内大家可以互查。此外还能积累相关经验，以前丽珠曾经先后有两种相似的新药去报批，其中一种由于某种原因而拖长了报批时间。但是后一种药在报批的过程中，以同一种原因而拖长时间。而如果这两种药的项目经理能够做到共享一下这些具有借鉴意义的资料的话，就完全可以避免这种资源浪费。 ”

设立知识主管
如何保障知识管理系统的成功实施？安宁表示，组织推动的作用不可忽视。丽珠专门成立了知识管理推动委员会，其主要任务就是在集团内推广和宣传知识管理理念。每年至少召开一次知识管理推动委员会会议。会上，总结当年知识管理成效及批准下年知识管理建设计划，并评审当年知识管理专项奖励的总额预算及奖励名额。在该委员会之下，丽珠还设有专门的知识管理推动项目小组。通过设立知识主管和知识、系统、模块管理员多项等多项措施来逐级落实知识管理推动委员会的部署。

与此同时，丽珠的项目咨询商蓝凌公司专门发放了几百份调查问卷让咨询顾问更好地了解丽珠的业务现状，项目组还访谈了丽珠绝大部分中高层管理人员及部分基层管理人员和业务骨干；为了梳理丽珠医学市场总部、研究所的知识，并传递知识流梳理的方法，还举办了两期研讨会。

知识管理三部曲
安宁表示，丽珠会以知识管理为契机，对集团信息系统作一个统一的信息战略规划，目前投入的100多万元的 知识管理系统只是一期工程，下一目标就是把公司现有的OA系统和知识管理系统整合起来。以后无论是办公还是查询、分享一些知识时候，员工只需进入一个系统。“目前丽珠知识管理系统的实施咨询商深圳蓝凌公司正在做调研，看如何把两套系统平滑过渡。同时我们已经让蓝凌公司预留了接口，在丽珠未来ERP上线以及未来进行CRM和门户整合时，都可以对接。”

安宁还表示，推广知识管理系统，有近期、中期和远期的目标，“现阶段，丽珠还仅仅把它做为一个工作的工具，让大家用起来。中期，我们希望通过‘用’来改变员工的工作习惯和思维模式：有问题愿意去问、学，有经验愿意贴到系统上给大家分享。到了远期，具有这样工作习惯和思维方式的人越来越多，就凝聚、强化丽珠的开放、创新的企业文化。“当然知识管理从工具过渡到工作习惯，在从习惯过渡到文化，我觉得不会是一两年的时间能完成的。”

丽珠集团背景
丽珠医药集团有限公司始建于1985年,1989年“丽珠得乐”问世，在短短两年内，该药年销售额逾1亿元，自1989年起连年跻身全国500家最大工业企业行列；1993年成为全国医药行业首家A，B股股票上市交易的公司。“丽珠”注册商标于1999年1月被国家认定为中国驰名商标。2002年6月19日, 丽珠集团股权变动，太太药业控股丽珠。

目前，丽珠集团所属全资企业13个，控股企业9个。集团有35条生产线通过了GMP认证和达标验收, 随着技改工作推进，集团生产技术和装备水平将进一步提高。营销企业也顺利通过了国家GSP认证,营销力量显著增强。丽珠集团已建立了覆盖国内市场的营销网络，与商业主渠道和数千家医院建立了稳定，良好的业务关系。2003年丽珠集团销售额为18亿元，利润9200万元。