●管理职位均不设副职

　　●活工资占15％是企业的死亡线

　　●专业技术人员低于10％就只有死路一条

　　●本科毕业五六年后，年薪6~7万元

　　在河南许昌这个中州之地不怎么起眼的地方，许继集团这两年一下子红了起来，成了继邯钢之后的又一个令人称道的国企样板。让人难以置信的是，15年来，许继的经济效益平均每年以35％的速度递增，1998年年利润达到1.12亿元，4000名员工人均创利润近3万元。国家累积投资1200万元建的企业，现在国有资产的市值达到12.5亿。他们以占全行业20％的职工，占领了国内40％的市场，创造了行业80％的效益。显然，这样的成功不是偶然的，而是从改革实践中一步步走出来的。许继集团成功经验的核心内容就是：只要把人做活，把分配做活，就能够产生高效率，就能够把企业做法。

　　许继集团在搞活用人和分配制度方面的确采取一些不同凡响的措施：

　　一、实行“一长负责制”

　　许继集体各个管理职位均采用一长负责的体制，一个副职也不设，有关权利和责任均由一人行使和承担。这样做，可以让人全力以赴放开手脚去干，可以有效解决工作扯皮和责任推萎问题，可以让人清楚地观察了解在职者的工作能力和工作业绩。当然，这样的职位也只有是真正有思想、有能力、有报负和有魄力的人才能上，才敢上。

　　二、实行“末位淘汰制”

　　企业内部各个层次每年均根据业绩评定和打分情况，按5％到8％的比例把分数最低那部分人从原工作职位或岗位上淘汰出去，做另行安排。这样做，可以使各个职位或岗位的人员总是保持最佳配置，可以给人一定的压力以充分发挥人才的潜能，可以把不适合某种职位或岗位的人配置到适合他的职位或岗位上去，从而达到人尽其才和优化配置的作用。职工在内部和外部之间适当流动，这种新陈代谢对于企业长期保持旺盛的生命力应该是一件好事。正象一句古语中所说的：“流水不腐，户枢不蠹。”

　　三、不断提高高素质人才的比例

　　许继集团董事长兼总经理王纪年认为，专业技术人员占企业职工总数低于10％就只有死路一条，而许继集团该比例竟然占到了50％。高素质的人才不仅具有良好的知识和技能，而且最懂得效率的重要性。他们不仅可以开发设计高效率的工艺流程和高档次产品，控制操作高效率的机器设备，而且也最能接受和适应高效率的环境，最愿意接受各种新的挑战。高素质人才和高效率工作方式可以为企业不断更新核心技术、不断创造高附加值产品提供条件，而层出不穷的具有高附加值创新产品又恰好是能够促使企业效益和工资收入增长的不遏源泉。

　　四、让工资报酬反映人才的稀缺性

　　王纪年认为：现在一般企业内部的工资差别严重存在着与劳动力价值背离的状况，结果低档次的劳动力所得到报酬高于其价值，而高级脑力劳动者所能得到的报酬却只有他们价值的1/5~1/10，这一正一反大颠倒完全与市场脱节。许继集团为逐步改变这种不合理状况，从1989年开始实行了科技成果应用的利润提成制；1997年又地科技人员实了年薪制。按学历不同，本科生起点年薪1.5~2万元，硕士8万，博士12万，博士后18万。本科毕业在公司工作五六年后，年薪可拿到6~7万元。

　　理论和现实都告诉我们，劳动力或人才素质不是均质的，必须展现出不同的层次；不同层次劳动力的供给也不是均等的，总是呈现出不同的稀缺性。劳动力或人才的市场供求关系不仅是不一样的，作为不同质量的要素，企业将不同层次的劳动力或人才投入生产经营过程中所能产生的效益回报也存在很大差别，投入高素质的劳动要素，尽管需要较高的工资报酬，但由于可以相应带来更高的附加值，因此，其劳动要素的投入例也比较高，使企业可以得到更多的效益回报。目前，我国所拥有的高技能的操作人员、技术人员和管理人员稀缺程度较大，必然是一个希望赢得高效率和高效益的企业最想得到的财富。如果企业的工资分配不能充分反映这种价值差别，工资就不能反映劳动力的差别，工资分配就永远拉不开差距，产生应有的激励作用，企业只能是招不进也留不住自己需要的那些人才。我们了解，这绝不是一二家企业的感受，而是企业界人士普遍的感受。但是，直到现在，不仅想到而且做到这点要求的企业仍然鲜有耳闻，那些能够形成机制、正常运转并且产生出巨大效果的企业更是凤毛麟角。

　　五、正确处理“死工资”和“活工资”的比例

　　一般认为：“死工资”是指企业根据职工提供的标准劳动或定额劳动所必须支付的那部分相对固定的工资；“活工资”则是指企业根据职工的超额劳动或因企业效益状况而灵活支付的浮动工资部分。从国内外一般企业的情况看，这两部分工资大致是70％与30％的关系。

　　王纪年认为：活工资占15％是企业的死亡线。如果一个企业的工资中活的部分连10％都达不到的话，就只有死路一条。许继集团对不断增加工资中的固定部分是比较慎重的，因为企业很清楚这部分工资的特点就是“上去后下不来”，无形中就会加大企业的人工成本压力，降低抗拒风险的能力，所以就逐步地在工资的增量中加大“活工资”的比例，现在这两部分几乎已经达到“倒四六”的关系，“活工资”甚至超过“死工资”。

　　当然，对企业而言，“死工资”和“活工资”多大比例适合，并没有绝对的标准，只能依据企业的生产经营特点、企业文化特点、管理风险和水平状况、激励意图和目标以及员工能够接受的程度等因素而定，只要不走两个极端就行。由此，我也想到了美国雅虎公司一些高科技公司事例。美国雅虎公司是一个经营国际互联网的著名高科技公司，其发展速度也达到了惊人的程度。更让人惊奇的是，它在公司的发展阶段，只是将内部各个职位或岗位员工固定薪酬标准定位在同类公司50％的水平上，那么，它靠什么来吸引并留住越来越多的高科技人才呢？原来，在美国，高科技也是不断面对高竞争和高风险的公司，尤其在重要的发展阶段，片面追求高额薪金必然使它一开始就背起高成本包袱，在可能遇到的风险面前束手无策，由此断送发展的前途。因此，雅虎另辟蹊径，在固定报酬之外，持续不断地给予职工认股权，使员工在快速发展的基础上最终都能分享到比高额薪金更为丰厚的报酬。

　　许继同样通过建立“员工共有制”，实行了员工持股制度。这对于员工能够逐步接受、支持和拥护企业实施较大力度的各项改革措施，对于逐步加大员工工资和整个收入结构中活的部分，由此加大分配的激励效果，都是非常有好处的。

　　许继集团发展历程和成功经验可以用王纪年的一句话来总结：“只有一流的公司才能招揽一流的人才，一流的管理才能出一流的效益，用一流的效益支持一流的公司。”