一年与两小时
中亚深刻认识到，企业的发展和壮大，远远不是买多少台进口机器就能解决的。在迅速发展过程中要想进一步发展，则必须练好内功，铺好企业发展的基石。

中亚认真审视自己面临的主要问题：产品生产周期过长，通常一个订单下来要一个月才能交货；企业信息不畅通，很多问题不能及时发现和解决；虽然得到了很多客户的认可，拥有稳定的客源，但是没有形成响亮的品牌；企业文化不完善，在快速发展中，忽视了企业文化的贯彻。

为了解决这些问题，中亚明确，今年的工作重点是要进行企业品牌文化的经营；要提升企业的内部管理水平，一是要让ERP系统有效运转，二是要让ISO落实到实处。

2003年，中亚开始寻找符合其企业需求的ERP产品，可是一直也没有找到满意的。这主要是因为很多相对通用的产品很难适应家纺布艺行业，而且没有在行业成功的经验。

偶然中，中亚遇到了笔者，经过短短两个小时的产品展示和企业管理理念的交流，中亚就做出了选择，明确决定，由中讯华亿进行中亚ERP项目的实施。

虽然有成功的经验，但是在具体的调研过程中，笔者发现，虽然总的管理流程和模式是一致的，但是在具体的问题上还是有很大的不同。这主要表现在中亚是进口机和国产机并存，这与现有主要针对进口机的调度模式有所不同；在物料管理方面，中亚希望能实现按订单的物理占用，而不是简单的逻辑占用；成本核算方面，中亚要求按订单和产品进行成本的核算。

心急吃不了ERP
在ERP的实施过程中，互动是很重要的环节。因为ERP就是要让企业所有相关人员都能主动参与到项目的实施过程中，只有这样才能使他们对ERP产生认识，促进有机融合系统的实施。

为此，一方面要加强培训和管理思想的渗透，另一方面要不断安排给相关人员很多的任务，让他们去主动思考，积极参与到系统建设中来。

ERP不是万能的，需要和企业的管理基础相配套。如果一个企业自身的管理很混乱，那么不可能通过软件本身就能让企业的管理好起来，反而会越来越乱。因此，管理规范要先做好，这样才能为新模式的引进打下基础。

当完成ERP管理模式和流程设计后，中亚发现，目前现有的管理流程和模式方面有很多需要调整的地方。要由一把手亲自牵头，针对每一个环节进行整改，按照今后系统的模式体系进行规范。

中亚对ERP的需求非常迫切，希望能尽快上线。但是ERP是一个系统工程，要达成一个“人、机、理念”有机融合的系统，一个环节也不能少。

为了节约时间，项目组确定了齐头并进的实施策略。开发组进行系统的开发，用户进行基础数据的整理，管理层进行管理模式的规范，工程组负责员工的培训。目前项目正在紧锣密鼓地实施之中，但我们有理由相信，中亚布艺在新的发展机遇面前，会取得更大的发展。