继“大规模生产”与“精益生产”之后，“集群制造”将成为引领世界制造业发展潮流的必然模式，中国将成为这一潮流的发起者。“集群制造”是全球化与信息化双重推动下中国企业必须遵从的原则，是中国制造的模式和范例。它要求中国企业准确理解全球化的产业环境，充分利用信息化的机会，快速提升管理水平。在各个产业链之间的竞争格局中，企业与供应商和客户进行协同供应、协同研发、协同生产、协同分销、协同服务，在强化自身竞争力的同时，整体提升中国制造业的实力。

　　从“大规模生产”到“精益生产”

　　50多年前，以美国福特汽车公司为代表的“大规模生产模式”风靡全球。“大规模生产”诞生在产品匮乏、供不应求的年代，其高效率、大批量、低成本的生产解决方案满足了消费者日益膨胀的物质需求，淘汰了效率低下的手工作坊生产模式。“大规模生产”以自动化为核心，包括劳动分工和流水线生产，并通过高工资和福利保障制度来保护工人生产积极性的生产组织模式。美国制造强调利用新的技术、借助自动化流水线，从业务单元的高效率运作开始，在整个企业内建立起大规模的生产线。通过“大规模生产”模式，福特公司在一夜之间将在当时看来只是少数富人奢侈品的汽车变成了风靡美国的大众消费品，同时也打造出了盛极一时的“美国制造”。

　　上世纪80年代初期“大规模生产”不再是一花独秀，“美国制造”受到了“日本制造”强有力的冲击，致使美国制造要么寻求转型，要么转移到国外。在上世纪80年代到90年代近10年的时间里，美国人一直在反思为什么一个强大的美国会被后来居上的日本打得七零八落，经过对日本制造模式的反思，他们终于找到了答案—“精益生产”。

　　谈及“精益生产”的概念，不能不提起丰田汽车。1950年春，丰田汽车公司创始人丰田英二怀着学习的态度前往美国对福特公司考察，但是丰田英二并没有被风靡全球的“大规模生产”冲昏头脑，通过理智的分析与论证他得出了结论——大规模生产仍有被改进的可能。正是原于这样的结论，丰田英二回国后与同样富有才华的大野耐一创造了“精益生产”模式。“精”是精良、精确、精美；“益”则是利益、效益。“精益生产”就是及时制造，消灭故障，消除浪费，向零缺陷、零库存进军，这较美国的“大规模生产”具有显著的进展。

　　“精益生产”依存于“宗教式”的文化，要求全程作业人员对生产的每一个环节都精益求精，流水线上的每个人都有权拉闸停止生产。以丰田企业为代表的“精益生产”得益于日本国民对企业高度的忠诚的强烈的合作意识，这种文化倍受称道，却让其他国家和企业难以成功仿效。日本企业从管理中获取的效率，即便在没有现代IT手段的情况下已让人赞服。通过严格的质量管理以及持续的质量改进，塑造了“日本制造”长期发展的基础。如果说“大规模生产”是以大批量的生产满足消费者单纯对产品的需求的话，那么“精益生产”则以小批量、实时化特征满足了这一时期消费者对产品的个性化需求，据说丰田车完全一致的车型没有超过11辆。从“大规模生产”到这样的精益化、个性化，成就了强大的“日本制造”。

　　集群制造才是中国模式

　　伴随经济全球化和中国加入WTO，“中国制造”（Made in china）的概念越叫越响。千里之行，始于足下，在光明的前景面前不能盲目乐观。现在的“中国制造”在很多人眼中仍是基于原材料价格低、劳动力成本低的基础之上，以初级加工为主的低端制造模式，并不能真正引领世界制造业潮流。中国制造业正处在一个积累、学习的过程中。所谓“适者生存”，中国的企业要想在竞争日益激烈的国际市场中站稳脚跟，需要摸索出经得起实践考验并具有鲜明特色的“中国制造”模式。

　　汉普管理咨询（中国）有限公司作为国内专注于中国制造业发展的管理咨询公司之一，总裁马越先生在汉普多年研究和实践的基础上总结出了“中国制造”的发展模式——“集群制造”。他说：“今日中国要成为真正意义上的世界制造中心，仅仅依赖低成本并不能长久地创造价值；我们必须以全球化的视角、历史性地分析世界制造业的发展趋势，与中国制造业的现实特点相结合。‘集群制造’的模式将促使我们的企业从追求表面的浮华回归到价值的原点，从而提高中国制造业的整体实力。”简化理论，挖掘精髓，结合实践，汉普咨询总结出“集群制造”模式是从近百年世界制造业的演绎更迭中来得来的。

　　环境成就中国制造

　　汉普管理咨询（中国）有限公司副总裁、资深顾问白立新博士指出，“大规模生产”与“精益生产”以汽车业为代表先后引领了全球制造业潮流，而“中国制造”起步较晚，行业面广，应该借鉴先进的经验，尽快补上这一课，但是“中国制造”模式并不需要重复前人的老路、不能通过后视镜看车。我们必须有全球的眼光，前瞻性地探索满足时代要求，推动具有中国特色的“集群制造”的产生。

　　白博士分析，中国“集群制造”的形成主要有三点原因：

　　第一，全球化提出了“集群制造”的现实需求。在全球化浪潮的推动下，全球将重新分工，资源也将重新配置，而中国在全球化的发展中具有巨大的诱惑力。首先，低成本的优势将外资逐渐吸引到中国，使跨国公司在中国不断投资建厂；其次，中国人口众多、地域广阔，未来必将成为巨大的市场；同时，中国是亚太地区的核心，中国的发展也将带动亚太周边地区市场的发展。因此，全球化成为 “集群制造”的推动力。

　　第二，信息化的发展促使集群制造成为可能。信息化的完善有助于企业与客户、供应商以及周边地区建立更广泛的联系；可以使单纯的企业向一个全球供应链融入，并向其中的一环过渡，而信息化可以在区域一体化的经济范围内建立更广泛的联盟。因此，如同自动化是“大规模制造”的推动力、宗教式的企业文化是“精益制造”的基础保障，信息化必将成为“集群制造”的推动力。

　　第三，中国企业的管理基础决定了推行“集群制造”的策略。中国企业评价协会参照瑞士洛桑国际管理学院（IMD）和达沃斯世界经济论坛（WEF）的理论框架的指标体系，选取了82个指标评估中国1000家企业的总体竞争力，如果将美国企业的竞争力设为100分，中国企业的得分是25.72分，排名第38位，这种严峻的形势也将促使“集群制造”的推行。

　　因此，“集群制造”就是要求中国企业准确理解全球化的产业环境，充分利用信息化的机会，并且实现同步管理水平。这是符合中国制造业发展方向的模式。

　　协同是内涵

　　世界制造业重心向中国转移宏观上是一种资源的整合，如果把制造的资源整合起来，也可以形成一种规模的优势，可以称之为集群优势。源自经济学的考虑，“集群制造”类似于区域经济。“集群制造”具有鲜明的中国特色，在我国已出现有“温州制造”的模式，逐渐形成的区域性制造业中心，在这一区域内部形成广泛的协作，使区域整体体现出较强的竞争力。

　　因此，汉普认为，“集群制造”的主要内涵是协同概念。汉普总裁马越基于在德国近20年的经验，以及对国内企业的深入认识，判定中国多数企业仍停留在生产阶段，但从全球的发展趋势看，生产环节的利润微乎其微，真正的利润源自品牌、核心技术和终端。因此，强化企业的竞争力仅靠挖掘企业内部的潜力已经很有限，竞争优势更多地要来自于企业与供应商和客户的外部协同，在企业外部和上下游建立良好的关系。这需要中国企业突破企业的围墙，寻求与企业外部的广泛的协同—协同供应、协同研发、协同生产、协同分销以及协同服务，等等。企业从内部协同转到外部协同，管理外部关系将成为企业的核心竞争力。当企业与外部的协作越来越多的时候，可以看到一个又一个的集群，例如针对某一企业的集群，针对某一产业的集群，针对某一区域的集群，当这些集群形成的时候，中国制造业将广泛地提升市场竞争力。

　　从当前国内企业来看，多数企业并没有走向外部协同之路。但少数成熟的企业开始逐步实现这一过渡，如联想集团，基于长期的发展战略正在酝酿建立整个大联想同盟。当“大联想”建成后，未来的联想将形成三股动力：一是自身的核心竞争力；二是上游的软硬件供应商逐步摆脱单独的供应角色，更多参与到产品设计与质量控制等环节中；此外，渠道商承担的作用更大，他们将承担推动市场成熟与市场推广的重要使命。可以说，“大联想同盟”的模式将是未来中国企业应采用的典型模式。

　　汉普认为，在产业链对产业链的竞争格局中，推行“集群制造”要求中国企业广泛应用信息技术，与产业链中的供应商与客户进行协同，在强化企业自身竞争力的同时整体提升中国制造业的实力。中国企业仍需借鉴美日的制造模式，但是应该在“经过消化和验证的最佳实践”的基础上，把握信息化的机遇，实现跨越式的发展。“如何使信息化落到企业的实地，如何实现内外部的协同，又如何利用“经过消化和验证的最佳实践”将是企业界需要持续关注的话题。

　　汉普认为，“集群制造”要求中国企业更加广泛地应用信息技术。