在商业企业（以下简称企业）信息化建设过程中，一般有以下常见问题：
1．信息化建设以点论面，割裂了各局部间的联系。
2．信息化建设主要以描述性内容为依据，弱化了项目的可操作性。
3．信息化建设没有和企业的战略变革有机的结合在一起，弱化了项目执行的重要性和紧迫性。
4．信息化建设未考虑到企业各分支机构的地区差异性，造成信息化推进工作的准备不充分
5．信息化建设采用串行的进程执行方式，项目实施效率不高。
6．信息化建设的风险分析的广度和深度不够，增加了项目实施过程中的不确定性。
7．信息化建设过程中项目实施人员在不同时期的角色职能定义含糊，抑制了项目组的所有成员的比较优势发挥和整合。
8．信息化建设缺乏贯彻执行相关培训和宣传的方法和措施，项目的最终用户多是被动接受信息化建设的成果。

针对以上信息化建设建设过程中出现一系列的问题或偏差，企业应对信息化建设的思维方式、行为方式、协同方式进行适度的调整和修正。

一、对信息化建设的总体规划采用适当的理论与方法
1．以IRP理论为参考规划企业信息化建设
IRP（信息资源规划，Information Resource Planning）理论是对信息的采集、传输、处理、使用和管理的全面规划，企业依据和借鉴IRP的有关理论知识，可将信息化建设规划分为3个层面：（1）网络工程；（2）数据库工程；（3）应用软件工程。

2．以EMA开发模式为参考规划应用软件工程
EMA（企业模型自动化，Enterprise Model Automatic）开发模式基于业务和管理2个层面，以业务建模为基本手段，构架、开发和维护业务应用系统。依据EMA开发模式的有关理论和方法，可将企业的应用软件工程分为4个层次：（1）操作系统平台、（2）软件基础架构平台、（3）业务流程管理平台、（4）应用软件。

3．以I2DEF方法为参考规划主导业务应用软件的开发实施
I2DEF（Integrated IDEF）方法的应用要点强调软件的结构与企业的组织结构相吻合、软件的运行过程是真实业务流程的仿真、软件的数据来自于真实的业务数据、软件中数据间的关系取决于业务数据间的关系。

二、改单一的描述性定性分析为推断性定量定性分析
由于以试验、经验为基础的描述性定性分析有一定的局限性和相对性，企业应逐渐增加推断性定量分析在信息化建设策略研究中的比重，即设立规范的研究程序，尽量用数字和量度描述对象，通过数据说明或论证结果。

企业信息化建设规划的研究程序大体分为以下5个步骤：

1．现状调查
设立了信息化基本状况调查与评估体系，通过数据采集和指标分析了解总部及各分支机构的信息化综合状况，并了解目前对企业而言性价比合适的信息技术能覆盖的业务和管理的广度、深度。

2．目标设定
通过与传统业态的纵向比较分析，以及与国内外同行的横向比较分析，确定研究对象，发现和诊断企业的现实瓶颈问题，从商务与技术2个层面设定目标。其中，商务目标是技术目标的间接反映。

3．路径选择
Nolan模型的6个阶段指出，企业信息化过程可分为初始阶段、普及阶段、规划阶段、集成阶段、数据管理阶段和成熟阶段。以Nolan模型为必要的参考依据，结合企业的现状和驱动因素，与竞争性市场的同类主流企业成长模式对接，从近期、中期、远期三个角度出发，设计信息化建设的发展路径。

4．建设实施
主要反映了信息化建设过程中的项目实施的方案或行动择优选择依据，主要包括需求诊断、风险分析和损益分析、产品或服务筛选、项目组队模型、咨询研发方式、培训推广模式、系统测试办法、系统运行方案等。

5．评估改进
通过对系统启用前、实施中和运行后的3类数据采集，根据设定的目标和预先建立的评估框架及其指标体系对信息系统的实施效果作综合评价。经过定期比较或逐期比较，形成阶段性或整体性定量定性分析的评估结论。

三、从系统工程的角度审视信息化建设
企业信息化建设是由一系列子系统所组成的系统工程，仅对各子系统单独进行优化后所组成的系统并不一定优化。

1．企业信息资源的分类
从企业信息资源的分类入手，界定企业的核心信息资源和一般信息资源,明确各类信息资源之间的差别和关系，并有序的对其进行分组。同时，信息资源的分类与企业总体数据仓库的设计联系起来，作为其需求分析的重要参考。

2．信息子系统的分类
依据企业的业态发展状况和特点，可将信息子系统分为4种类型：（1）业务流程处理系统、（2）管理信息系统、（3）决策支持系统、（4）电子商务系统。每种信息子系统中均包含体现企业特征的多个功能模块，这些模块集在不同的信息子系统中既有差别也有衔接。同时，考察子系统的目标和整体系统的目标，使各子系统即能独立运行，也能进行公共数据的同步或异步共享。

3．按照市场规律和技术发展规律组织子系统的开发和实施
区分生产、经营和管理中的主要流程和辅助流程，再按发展阶段和发展趋势将这些流程按时间顺序分为计算机自动完成、人机交互完成和人工完成3类，从而规划和实现信息化建设的分步进行——成熟的子系统先上、不成熟的子系统后上、未来考虑的子系统暂时用手工替代，相应的具体项目实施方式也分为定制、改造、开发、购入、整合等。

4．确定分级管理类型和分级应用类型
根据在企业组织机构中不同角色的授权范围和职责，从信息处理要求的角度出发区分和确定信息交互过程中不同角色的分级管理类型或分级应用类型。其中，管理类型主要针对组织中角色对信息的识别、审核或加工，而应用类型主要针对组织中角色对信息的提供、录入、采集或传递。

5．以可靠度、协调度和集成度为关键指标进行全局设计
在设计前开始总体、主系统、子系统的可靠度、协调度和集成度调查，设计时在满足功能和性能的条件下进行可靠度、协调度和集成度设计，建立适当的结构可靠度模型和复合系统协调度模型，在系统安装调试时进行可靠度实验和集成度评估，在系统投入使用后防止可靠度退化并做协调度评估，根据实际情况将总体、主系统、子系统的后期优化和集成方式分为流水线式和工具箱式2种。

四、信息化建设与企业的战略变革相结合
市场环境的变化、企业规模效益理论和信息资源管理的实质内容决定了企业信息化建设应和企业的战略变革有机的结合在一起。

1．信息化建设要符合企业的发展愿景
信息化建设遵循从战略到规划的原则，在信息技术应用支持企业价值定位的同时，制定针对现行经营过程中存在问题的解决方案，体现出信息系统能在资本结构、管理体制、市场格局、营销模式、外部关系等都发生变化的情况下促进组织的发展，使信息系统在纵向上能向上提供决策支持的手段与基础，向下将服务延伸到终端客户，在横向上近能实现与税务、银行等单位的数据交互，远则实现与政府监管部门的信息对接。

2．信息化建设要符合企业的业务内容和管理架构
合理的界定企业不同分支机构的业务及其管理的范围、规模、结构、边界、性质，有利于从供应链体系的角度出发考察物流、信息流、资金流三者之间的关系，使信息技术的应用不仅可以贯穿企业内部的各种业态，还可以把生产、流通的上游到下游串连起来。信息系统的构建必须采用较先进的平台技术和设计架构，使系统的功能按企业的业务内容和管理结构变化而扩展，保证系统的前瞻性。

3．信息化建设结合企业的知识管理共同推进
企业应以计算机网络的各个功能单元为节点，在内部和外部建立多条通畅的信息通道，实现企业和员工知识增殖的过程。信息技术应用配合显性知识、隐性知识的挖掘和推广，在企业内创造积极向上的学习环境和气氛，协助广大员工在结束旧模式、探索新模式、开始新模式的三个发展阶段中逐步将原来怀疑、消极的态度转变为认同、积极。

五、考虑各分支机构的地区差异性
总体来说，在企业的区域框架中，信息技术应用水平按地区分布有个依次递减的顺序，因此，信息化建设有一个技术扩散的过程。

1．设立标杆体系考察各分支机构的地区差异性
以标杆库和标杆值为参照，设置基本计分方法，从各分之机构所处的环境、政策支持度、业态、规模、基础建设、软硬件设备、计算机运用水平、员工素质、财务效益状况、组织机构与商业模式和业务流程的配合程度等方面对其信息化实施能力和所具备的条件进行适宜度评估，形成具有针对性的信息化实效定量分析判定结论。

2．遵循新技术采纳吸收的规律实现各地分支机构的适度信息化
国外技术经济学有关专家对市场与新技术关系的研究表明，用户对新技术采纳速度的频率分布接近于一个钟型曲线，新技术采纳者在时间上的累积数量表现为S型曲线，见图1。

图1新技术扩散曲线

这表明，各分支机构对信息技术的吸收和应用在时间上和空间上的均有差异性。因此，针对各分支机构的发展特点，应从实际出发，灵活地选择不同的信息技术推广策略——集中式策略、分段式策略、混合式策略或再造式策略，预防出现信息化不足、过度信息化和不当信息化，使信息化的投入与期望收益相符。

3．完善信息化建设过程中的监管体系和基础信息技术标准
为了保证信息化建设过程中的统一规划、组织、管理、协调和实施，并在技术和管理上有效支援各分支机构的信息化建设，企业应逐步建立和完善了相关的监管制度和基础信息技术标准。通过监管平台，在区域范围内统一指挥，上下互动，及时发现并控制风险，澄清概念并把基础信息技术标准和经验总结在企业内部传播，有序推进信息技术的应用，使之与各地分支机构的发展状况和速度相匹配。

六、加强项目管理体系建设
企业信息化建设是由一系列子系统所组成的系统工程，不仅要重视单个项目管理技术，也应注重针对项目组合的管理体系建设。

1．完善项目管理流程
项目管理流程主要是明确项目实施与组织机构之间的关系。企业信息化建设的项目管理流程应涉及企业战略与流程现状分析、信息化现状与实施能力评估、信息系统需求分析、信息系统架构设计和管理组织形式设计、产品或服务选型、具体项目规划、具体项目实施等7个环节，其中，具体项目实施又可分7个主要步骤：需求诊断、初装、测试、扩展、试运行、预验收、验收。

2．完善项目管理规范
项目管理规范是在项目管理流程的基础上，具体确定项目细分工作应完成的具体内容以及应达到的标准。企业的项目管理规范可从项目分级管理入手，依据系统覆盖范围先对项目级别进行认定，见图2所例：

图2 企业的信息化项目级别划分

各级别项目有其相应的管理流程，并以不同的项目管理成熟度模型作为规范参考：服务导向型项目的管理规范主要以CMM模型的5个梯级为参考，强调使企业的信息化建设管理者清楚系统现在所处的状态，并了解实现改进系统的路线图。硬件网络项目、服务独立型项目主要以Kerzner模型的5个梯级为参考，强调标准化。

3．构建信息化项目的良性生态环境
信息化项目的生态环境主要包括发展环境和运行环境2个方面：（1）发展环境是信息化项目在实施过程中由多种角色构成的技术支撑体系，内部强调自身信息素质的提升，外部强调技术联盟的组成；（2）运行环境是信息化项目在实施过程中和正式运行过程中所依赖的其他服务集合，主要包括电力供应、网络线路连接、机房室内空间环境等内容。信息化项目的良性生态环境的构建有利于企业有效整合资源，也促进了企业信息化生命周期过程中软件应用价值链的形成，使合作伙伴和协作单位能按照互补关系局部或整体的共享增值产品，形成协同发展。