为什么有的公司能够实现持续的高增长，而其他公司则不能？为了回答这个问题，Insead商学院的W. Chan Kim和勒妮·莫博涅两位教授花费了5年的时间，对世界各地的30多家公司进行了研究。他们发现，业绩较为逊色的公司在战略思维上往往被一种思想所支配，这种思想就是在竞争中保持领先地位。而与此形成鲜明对比的是，高增长的公司对于赶超或打败对手并不感兴趣。相反，它们通过利用被作者称为"价值创新"的一种战略逻辑，让竞争对手变得无关紧要。

    传统战略逻辑和价值创新逻辑在战略的基本层面上有所不同。许多公司认为自己所处行业的条件是既定的，并据此制定相应的战略；价值创新者寻求价值上的重大飞跃。许多组织的战略思维被竞争对手牵着鼻子走，而价值创新者则不把竞争对手当做比较基准。价值创新者不关注客户之间的差别，而是从客户所看重的一些东西中寻找共同点。许多公司根据自己的现有资产和能力去看待商机，它们会问自己："以我们现在的条件，我们所能做的最好的事情是什么？"与此相反，价值创新者会这样问自己："如果我们一切重新开始，情况会怎样？"传统的竞争发生在明确的界限之内，但价值创新者常常跨越这些界限。

    作者以数家公司为例，说明了价值创新者是如何创造新的价值曲线的。法国酒店雅高要求管理者把自己所熟知的所有的行业现有规则、做法和传统抛在脑后，并回答这样一个问题：如果雅高从头开始，他们会如何做？他们找出了所有经济型酒店顾客的共同需求：花不多的钱，睡一夜好觉。于是，雅高提出了一种关于酒店的新概念。雅高的价值创新赢得了顾客的回报，他们不但争取到了法国经济型酒店的大批顾客，而且扩展了市场规模。这样的成功例子还有很多。

    在许多行业，价值创新者在多年内都不会遇到真正的挑战，但在另一些行业，竞争对手很快就会冒出来。最终，价值创新者的增长和利润必定会受到冲击。价值创新者要避免落入传统战略逻辑的陷阱，即不要卷入以击败对手为目的的一场竞争，而是应该不断地进行价值创新。

    在作者所研究的公司中，那些在反复进行价值创新方面最为成功的公司都是充分利用了价值创新赖以产生的所有3个平台：产品、服务和交货。一些试图进行价值创新的管理者们往往只注重产品平台，而忽略其他两个因素。久而久之，这种方法不太可能为反复进行价值创新创造很多机会。随着客户和技术发生变化，每一平台都可能展现新的潜力。正如好农夫在种庄稼时总是采取轮种的方法，优秀的价值创新者也会轮流选取它们的价值平台。

    作者认为，尽管价值创新者最初并未致力于打造竞争优势，但最终往往能赢得最大的竞争优势。